系统论的观点，家族企业是家庭系统和企业系统的交叉组合的复合体，两个系统代表不同的人，他们追求不同的目标，有着不同的运行模式和规则。家庭强调亲情、和谐与稳定，企业强调效率、规则与发展，如果把家庭的亲情、和谐和长远目标糅合进企业系统，这样的企业可以非常厉害。在企业发展过程中，两个系统都会发生变化，家族企业的分家是经常遇到的，如何分家对企业发展的影响会不一样。
奥康起步的时候是依靠王钱两家的通力合作，家族系统包括了两家的人力资本和物质资本，创业的艰辛可以使两家人紧密地结合在一起。然而当企业发展壮大到一定规模的时候，两位创始人的经营理念和目标发生分歧，案例中的两家采取了好合好散的方式，王振滔继续经营奥康，而获得资金的钱金波创立了“红蜻蜓”，两人同时成就了中国鞋业的两个品牌。分家过程中两家的亲属的态度引人注意，他们都希望通过分家使得自身能够参与创业的过程，这可以说是典型温州人创业精神的体现，你可以批评他们是“宁为鸡头，不为凤尾”的小老板情结，然而中国蓬勃发展的鞋业确实给了众多创业者施展身手的机会。分家而不伤感情，这是第一次分家的值得借鉴之处。
奥康的第二次“分家”就更加精彩。温州的家族企业与国外的家族企业有一个很大的不同，那就是温州的家族是一个围绕核心企业家的亲朋好友的家族群，当这些家族群集体创业的时候，就会在主要企业周围形成供货商、分包商等各类协作企业的卫星企业群体，通过产业分工和合作共生发展。这样的合作形式可以帮助核心企业解决规模经济的问题，同时保持这些灵活性，避免民营企业发展到中等规模时就染上的“大公司病”。但是这种企业群体也会大大抑制核心企业管理制度的确立和管理水平的提高，遇到这样发展瓶颈的家族企业必须采取有效措施再次修剪家族树，把亲朋好友们请出企业群体，鼓励他们到更远的产业去发展。王振滔做的很巧妙的地方有许多。首先，他在分家过程中注意方式方法，把分家放到桌面上来谈，同时继续关心亲友们的创业发展；其次，他对亲友们不搞一刀切，亲友中有对企业发展需要的人才依然大胆使用；第三，也是最重要的，他把企业发展的利益相关者，尤其是社区和员工，也放到大家族的范围里，通过建立王振滔慈善基金会等各种善举，采取各种措施让企业具备家的氛围，形成了拥有数万名员工的“大家族”。这种大家族的格局巧妙地结合了家族系统与企业系统的优点，为探索具有中国特色的现代企业经营管理模式做出了有益的尝试。