宏观管理的第三个手段就是集团要不断地进行变革与整合地推进。集团运作一段时间，上有政策，下有对策，还有其它中小股东内部人就把你的政策吃透了，形成一套自有的对抗体系，所以集团要过两三年、三四年，要把整个管控体系再优化一遍，令下面又摸不着了。按照《食神》里面周星弛着名的台词，如果那么轻易地被你们猜透，我还混个屁啊。
投控型集团对子公司管控体系的变革与整合可以从几个方面进行考虑。
第一，集团必须不断地推动子公司变革，去除生产关系对生产力的束缚（一是产业模块分配不当，二是公司产业模块设置不当，三是公司里面产品和服务设置不当），去除内部交易对生产力的束缚，去除各个子公司的产业分布不均，产业配置不到位，导致的不均。
第二，任何一个集团类企业采取相对固定架构运作一段时间以后，这个架构里面的很多漏洞、缺陷就会被子公司熟知，子公司在所有的运作通道当中会自然而然的走压力最小、努力程度最低、最便捷、最依赖于路径而不是创新的运作路线。因此，从更大层面上来看，母公司必须通过不断的变革，去除子公司“上有政策、下有对策”的一种能力。
第三，就母公司而言，如果不能经常性持续性进行新的变革，当子公司产生严重的路径熟悉、路径依赖，产生“上有政策、下有对策”的对冲以后，子公司的产出将会呈现边界效应疲劳，未来发展将会产生边界制约效应。
第四，持续变革的重大意义在于：如果母公司政策有很大激励性，子公司刚开始会群情激昂，只好按政策规定运作，后来慢慢发现政策里面有漏洞，子公司就会越来越多的利用政策漏洞，结果政策与体系的先进性就逐步被消解，而政策与体系的消极效果显现出来，慢慢地由政策与体系当初设计时拥有的革命性，以及高边际效果转变为低边际效果。
总之，母公司只有不断变革，不断提升集团管控的边际效果。每变革整合一次，子公司要破解母公司政策源代码又要好几年。而这个过程中间，母公司的管控体系就会发挥制度资本的作用，提升集团整体运作的水准。这就是母公司对子公司宏观管理的三样东西。说实话，很多投控型企业，治理也会做，控制也会做，真正难的就是宏观管理体系。跳出企业做企业，在整个集团盘子里面做盘子，以外打内，互相牵引。所以宏观管理就是太极功夫。从这个意义来看，可以宣称，21世纪是我们华人的天下，只有我们华人才善于玩这种手段，西方人已经搞制度，把脑壳都搞坏了，他们只善于搞前面的治理和控制，只有我们中国人才会算这种大帐。
这样整体看下来，治理、控制、宏观管理三维度的设计，由此构成了投控型企业的集团管控体系。在这个体系的最上面，对接的是集团的战略或十二五规划，在中间要特别重点地打造一个强势总部——一定要是强势总部。总部要抓好总部自身的治理和总部建设，以及要参与子公司治理体系设计，进行跨层次管控，发挥宏观管理职能。这两方面构成了上层建筑的设计。在这个体系的最下面，对所有子公司治理体系，控制体系，宏观管理体系，三个手指抓田螺，一起下去。此外，对所有的子公司，集团层面通过业务板块整合，法务与组织整合，形成板块，而且每一个板块内部，法务、产权管理、组织整合，这个要运作到位。
需要特别提出的是，整个集团里面，不是一事一议的，而是集团一开始就进行有效设计的内部交易体系，要设计到位。
各个子公司之间公共服务，产品的划拨，相互的支援，资源的共享，这一类的价格，到底应该是怎么样设计的，这一定要有。
最后落实在具体，法务的深入设计，外派人员管理，投资管理体系，战略绩效管理体系和具体的一些重大资源等等，这么一些运作，整个管控体系的设计，可以说是非常复杂的一个艺术。