图为南京新龙锦站领班长张翠到处于加油高峰期的新金站服务，为大货车司机送上盒饭。
近年来，江苏石油解放思想、敢为人先，全面试点三项制度改革，加快建立“三能”机制，较好解决用工总量大、人均劳效低、员工薪酬低等难题。与2015年相比，2017年江苏石油全口径用工总量下降16.8%，人均经营总量提升29%。今年以来，江苏石油持续深化改革，实现经济效益和劳动生产率双提升，1～5月成品油销量同比增长1.7%。
深化用工制度改革：
试点推行团队管理、共享用工，夫妻驻站率提至74%，员工能进能出提效率
“过去，大站员工劳动强度大、中型站员工负荷不满。今年实现团队管理后，通过用工共享，才彻底解决忙闲不均的问题。”南京石油浦口柴油团队负责人黄守一说。
今年以来，江苏石油进一步解放思想，试点推行团队管理等新型组织形式。浦口县公司打破以往地域管理模式，以油站品种为切入点，成立汽油型、柴油型管理团队，在团队内部实施共享用工试点改革，有效推动员工内部市场化流动。
浦口柴油团队下属4座站均为省级高速公路加油站，新金站、汤泉站处于出城方向。五一期间出城高峰时，两站日均销量从12吨增至36吨，而马路对面的星甸站和新龙锦站人车稀少。黄守一调配团队内部用工，在出城高峰时安排星甸站、新龙锦站员工到新金站和汤泉站帮忙；返程高峰时则相反。柴油团队成立后，节约用工4人，人均劳效提高49%，人均收入增长56%。
今年以来，江苏石油把人力资源存量转化为创效增量，继续推进夫妻驻站式改革，目前驻站率比例达74%，服务质量进一步提升。该公司还在油库实施大班组运行模式，将6个专业班组整合成3个综合性大班组，实现“一人多岗、跨岗作业”；全面推广油库自助发货，减少用工、提高效率。
深化分配制度改革：
建立三级绩效指标体系，员工薪酬与效率效益挂钩，收入能增能减增活力
江苏石油建立“指标量化、联量联效、排名考核、多维评价”的省、地、县三级绩效指标体系，加大薪酬分配与企业效益、劳动生产率的挂钩力度，引导干部员工由向总部“要总额、争增量”转为向市场“要效益、挣工资”。
零售条线员工薪酬与零售量、同比增量、超计划量、客户开发等指标挂钩；油库员工薪酬与吞吐量挂钩，综合考虑收发方式、资源摆布、自动化水平等因素；客户经理取消基本薪酬，全额联量联价考核。
该公司倡导“完成计划目标不是终点，奋勇争先才是好汉”的理念，按月度、季度、年度开展排名考核，鼓励超额完成任务，调动争先进位的积极性。在基层一线，实行简明易懂的吨油工资制，员工多劳多得、一目了然。地市公司领导班子、片区经理、站长收入都与一线员工绩效挂钩。他们加大联量联效考核分配力度，打破“大锅饭”，拉开收入差距，2017年地市公司领导班子绩效奖金差距达43%。在做大“蛋糕”的同时，江苏石油将薪酬分配增量大幅向一线倾斜，加油站员工收入增长在25%以上。
深化人事制度改革：
两级机关瘦身健体，机关员工转岗到基层创效，干部能上能下成常态。
王明原是苏州石油二次物流岗位人员，为适应机关瘦身需要，主动提出到油站工作。机关多年积累的管理经验，使他在油站经营中如鱼得水，从一名普通的加油员成为金球加油站承包人。这是江苏石油员工“走出机关、奔赴基层”的一个生动案例。
2016年以来，江苏石油优化组织结构，对省、地两级机关进行瘦身健体。省公司部门从21个减少到17个、人员减少31.8%；地市公司部门由12个减少到9个、人员减少22.4%。他们建立创业平台，提高资源流动效率，将富余人员变成创效财富。机关员工根据特长选择转型之路，实现人适其岗、人尽其才。43人走上客户经理岗位，开展直分销、加油卡和非机出销售，71人进入创客园从事非油品销售等业务，201人转行从事加油站上门收款，54人充实到基层一线。两级机关工作状态彻底扭转，效率大幅提高。
江苏石油建立处级、科级干部聘免与绩效考评结果挂钩制度，对全系统处级、科级干部实行“全体起立、竞争上岗”，把好“上”的入口，干部结构进一步优化，75后处级干部比例达到23.9%；分类建立处级、科级、片区经理、站长等各层级人员履职清单，推行末位淘汰，畅通“下”的出口。近年来，江苏石油共有5名处级干部、16名科级干部降职调整，172名站长被免职淘汰，“能者上、庸者下、劣者汰”的工作机制进一步形成。