要想打造装备制造业“百年老店”，面向市场激烈竞争的国企需要进一步深化改革，缩短决策链条提高决策效率。要立足科技创新打造能力“练肌肉”，做强主业做大产业链。在这个过程中，“要做企业家，不要做商人”，正确处理好股东、员工与市场的关系，真正激发企业内在的活力。
上图为中核科技董事长彭新英
从基层的工程技术部经理到上市公司中核科技的董事长，彭新英一干就是20年。作为核工业壮丽发展的一名亲历者与见证者，这位有着浓厚家国情怀和市场化“阀谋”的国有企业家，带领管理团队与一千多名员工，探索实践核电产业的高质量发展路径。近日，他在与《董事会》深度对话时指出，要想打造装备制造业“百年老店”，面向市场激烈竞争的国企需要进一步深化改革，缩短决策链条提高决策效率。要立足科技创新打造能力“练肌肉”，做强主业做大产业链。在这个过程中，“要做企业家，不要做商人”，正确处理好股东、员工与市场的关系，真正激发企业内在的活力。
谋事在前：
探索分权缩短决策链
《董事会》：党建入章后，国有上市公司在推动党委会决策与董事会决策协调运转方面进行了探索实践，在您看来，如何增进决策的有效性和科学性？
彭新英：要想争取会上的高效决策，那你的功夫肯定下在会前。
现在国有企业党建工作进董事会、进章程，要求两个“一以贯之”，怎么保证两者有效地融合？首先，上董事会议决的大事，党委会要前置审议，进行政审，这是要做足功课的。总经理班子事前要好好地策划，让包括外部独立董事、集团专职董事在内的决策层成员清楚了解议案相关情况、审慎充分地调研评估。这样一来，真正上党委会、董事会的议题就很成熟，按照议事规则决策。上会环节中可能会有一些更好的建议，但不会花上很长时间反复地讨论，这就基本保证了决策的有效性。
科学决策体现在统筹安排，无论是多种意见的沟通、还是其他工作，要做细做透做在前面，从而在前置研究的过程当中形成共识，达成一致意见。我觉得这个是最主要的。
《董事会》：作为从事核工程的央企二级企业，你们如何平衡国企稳健决策跟市场化高效运作的关系？
彭新英：我们既是央企这个身份的企业，更是市场的企业。
中核科技最大的特色就是国企成分，国企氛围还比较浓，董事会的规则预先设定好，然后按照规则去执行，按章程去办事；从事核工程的行业属性，进一步要求决策以稳健为主，不会像民营企业。但同时，我们身处的阀门行业竞争激烈，市场信息瞬息变化，包括投资、拓展在内的一些重大决策，要求精准把握、快速决策。
董事会成员是股东聘的，我认为股东对日常的公司治理要给董事会更多的授权，就是分权，全集中在股东手上可能决策效率就不会高，难以解决效率的问题。随着经济社会进入高质量发展阶段，国企改革进一步深化，中核集团对二级企业授权这一块在不断尝试进一步放权，我们也在创新探索。这点我觉得确实很重要。毕竟国企原有的决策链条太长，如果把股东跟董事会之间的权责界面更清楚地厘清，让董事会跟经营层放手到市场上竞争，对上市公司的长远发展是非常有利的。
核常兼备：
探索练好肌肉建强产业链
《董事会》：你刚提到阀门竞争激烈，身处这样的市场环境，能生存、活得好的产业竞争逻辑是什么？
彭新英：我们身处的不光是核行业，实际上涵盖了核电核工程、能源石油化工、市政公用工程建设污水处理，总共三大块业务。现在从市场占有率看，核电核工程业务最高；从规模看，我们占市场最多的是石油化工业务板块，接近60%。我们的目标是以后形成一个三足鼎立的业务架构。其中，核电是依托，是要打造能力、练肌肉的，毕竟做核是一种水平和能力的体现，必须树立高质量发展的理念，对团队建设也有很高的要求。很多人对核电核工程有个认识上的误区，认为很神秘，其实它恰恰是能够真正走进公众的。打个比方，911那个大飞机恐袭对象如果换成核电站，是撞不动的，撞了几个闸也打开不了的，因为核电站的安全程度很高，安全成本很大，设计建造非常复杂，能够经受你想得出的最恶劣的情况。要保证我们国家工业一些装置上的安全，包括核安全，对中核科技阀门的质量要求就越来越高。
在这个基础上，再去规模拓展石油化工等民品市场，实施核电军民融合，也更容易些。为什么？实际上我们很多的民营客户处于民用民品市场，对中核科技是很信任的。他们普遍认为，你们既然是做核阀门的，能做航天航空上的东西，那做民品肯定没问题，肯定行！目前可以说，我们整个的核产业链在集团是最全的。
《董事会》：苛刻质量要求意味着产品的安全成本很高，又要有足够的市场竞争力，现行机制下靠什么实现？
彭新英：研发创新。中核科技的研发创新无论在行业内，还是在国内，是叫得响的，既是我们的核心竞争力，也是我们的品牌。阀门行业没有国企，我们还在；不仅在，我们还走在这个行业的发展前列。这一点我觉得是非常不容易的。阀门是离散性竞争非常充分的行业，对国企机制是一个很大的挑战。但我们必须在国有机制下往前走，我们选择了差异化研发的创业之路。总体来说，就是人家做普通产品的时候，我做高端一点，人家再模仿我，我做更高端。
我们公司的使命是什么？流体控制的安全守护者。我们是供应阀门的，要为这个装置的安全负责。这是最核心的，那质量就要做好。
《董事会》：你们在推动高质量发展上下了狠功夫。
彭新英：我们谈中华民族伟大复兴，没有基础工业的复兴，中华民族怎么伟大复兴？难免成为空中楼阁。国内的装备要“走出去”，要攀登价值链中高端，企业要做到世界一流，制造业是根基；资本市场也好，金融也好，你做得再好，没有庞大的制造业支撑，上面都是空的。对吧？
社会上还是比较急功近利的，有点浮在上面，我们得真正沉下心来，踏踏实实做事，制造业的转型升级需要良好的大环境支撑。万丈高楼平地起，制造业好了以后，其他的再加。
《董事会》：这是很多企业家的心声。
彭新英：我们身处制造业，更应该多一点现实关注，坚持正能量，也希望各方面更多的人或者更多的导向往这方面聚焦。当然，有时候也会心有余力不足，或者说有一些困惑。
央企也好国企也罢，无论研发先发优势，创新优势，还是品牌优势，相对这些优势，知识产权保护的宏观环境还是有欠缺。我们每年几千万投进去，好不容易研发出来，但是人家一拷贝产品的成本很低，市场上价格比你低，你怎么办？这是影响企业进一步做强做大的关键点。还有地方保护主义，这里面其实就是一个界定的问题。人家山寨你的产品，有时候很难说是侵权，你到外地去打官司就是打不赢，这方面我们真的吃力得不得了。
当然，现在整个的环境在好转。就我们来讲，自主研发力度还在加大，尽量不用美国的又找替代，从这两方面来推进。我觉得，对于国家我们真的是有使命感的，企业发展要符合国家大的战略，要站位高，有一盘棋一起下的意识，这种表率是央企的责任，也体现了新时代企业家精神。
义利相容：
不做商人做百年老店
《董事会》：企业精神文化层面凝聚的力量，往往在关键时刻发挥出巨大的作用。
彭新英：你讲的很对。我们是核工业部的企业，有核工业精神的基因，这也是核心竞争力，千万不能小看。
我一直兼任江苏省阀门工业协会理事长，在协会里我讲了很多次，我们要做企业家，不要做商人。商人为了赚钱，不会更多地考虑社会责任、对社会的贡献。上市公司的私人老板，为了追求美好的生活，想想差不多了就变现了，这也很正常。但企业家，你是有责任的，是有使命的，不能仅仅为了赚钱。
央企有更多的使命感责任感，这也是我们的优势，我们是要把企业做成民族品牌的。我们讲核电要“走出去”，“走出去”的基础是核电装备要“走出去”。核电装备不“走出去”，不具备“走出去”的能力，核电能“走出去”、能成为“走出去”的名片吗？我们一直在这条路上坚定往前走。
《董事会》：踏踏实实，持之以恒，核工业精神也是一种工匠精神。
彭新英：工匠精神实际上不光是我们企业，在国家的价值观导向推动下，整个社会都在朝这个方向走。为什么一直在强调这种精神？因为太缺乏了。现在可能很多人不愿意去当工人，都想当管理者，这被看作是成功的标志。但企业发展一方面是靠研发创新，另一个方面是靠工匠精神打造出来的。
我们企业有个劳模工作室，鼓励他们通过现场的工艺改进，小改小革，带动更多人创新。企业每年涌现出来的先进很多，对这些先进个人，公司党委讨论后一致同意往一线倾斜，领导都不去参评，劳模工作室有个全国劳模就来自一线。现在对劳模的待遇、职业发展通道，从集团层面到我们公司都是畅通的。劳动很光荣，我们一直积极营造这样的氛围，这种做法形成了很多年。
劳模实际上就是工匠精神的代表！对于管理者，你必须更多地倾斜于在一线的精益求精的这些工匠师傅们，坚持这种导向才能让大家愿意在一线干。
《董事会》：这种导向从长远看，对企业有什么益处？
彭新英：企业不是自己的，事业要有传承，得有接班人。阀门行业在国内是历史最悠久的，没有中断。而在国有身份没变的情况下，我们是国内历史最悠久的一家企业。我们是按照打造装备制造业“百年老店”这个目标去做的。百年老店企业国内是不多的，老字号的往往是饭店、中药行当，装备制造业百年老店的目标怎么实现？人是关键因素。
目标战略定了，实现的关键在于我们的干部，在于我们的科技人员，在于我们的一线员工。我们应该是有一个梯队，年轻化的人才梯队。对吧？我们的人才结构还不是很年轻，所以要思想更进一步地解放，要大胆使用年轻人，让事业有传承。同时，制造智能化的手段也要升级，弥补人才方面的不足。
《董事会》：基业长青取决于企业的持续价值创造能力，也取决于利益相关者的利益平衡。作为国有企业家，你对此怎么看？
彭新英：我认为顾客、员工跟我们股东之间的利益关系，作为国有企业的企业家，更应该考虑清楚三者的因果逻辑关系。
股东利益正常来说是得放在第一位，但你怎么去实现？我认为，首先要把顾客放在第一位，把市场放在第一位，你把客户作为真正的上帝，你就真正变成适应市场的企业了。员工放在第二位，你真正把员工的各方面利益激励起来了，就践行了总书记“以人民为中心”的思想。这样一来，股东的利益就自然而然地形成，而不是刻意去追求的。
作为国有企业家，你必须考虑好三者利益关系的先后和权重。你把顾客服务好了，把员工积极性调动起来，股东没有利益都不可能。第一考虑市场，第二考虑激励员工，做到这两点，我认为就是对股东最大的负责，前面是一个过程，后面是一个结果。
《董事会》：那你和管理团队呢？
彭新英：我们是国有企业的管理者，但首先是党员干部。自身的这个东西你少去考虑。