因工业革命开始的早，那些金发碧眼的老外在产品技术方面占据着主导地位。但是他们的这些技术优势也必须通过一批勤奋能干、聪明敬业又熟悉中国本土国情的黄皮肤黑眼睛的中国同事同行们发挥出来。正是这些活跃在中国工业领域的一支支大团队、小团队通过每一天细小的、甚至不起眼的工作为中国市场提供着优秀的产品、刺激了市场的竞争、促进了同行产品不断创新升级。我刊以下就锁定这其中优秀的一支团队——“盖米人”，希望通过我们有限的笔墨勾画出他/她们积极进取、不断发展创新的精神！
我们的采访是在德国盖米集团位于上海最繁华地段之一的香港广场办公室中进行的，一进入盖米公司的办公室，首先惊讶的是办公室那一张张青春洋溢、朝气蓬勃的年轻的面庞，更为印象深刻的是萧震先生的清俊、儒雅的气度，和那种只有在长期文化氛围熏陶下才有的谦逊、从容、随和。谈话中也证明了这一点，萧震先生在清华大学毕业之后，到德国又继续深造并工作了近十年。令我们感动的是萧震先生对他所率领的团队有很深的感情，他亲自面试、挑选每一个加入盖米中国的骨干员工，他着重强调说不只关注个人学历的高低，而是“把一些有梦想、有冲劲的人聚拢到一起，共同做些事情。”
精致·灵活·人情味
作为一个德国的家族型企业，与其他同行相比较，盖米公司不是一家追求产量规模的企业。而谈到盖米的产品，特别是卫生级隔膜阀，却在整个阀门界极负盛名的高端产品。萧总颇为风趣地说：“盖米生产的是精品；在德国总部我们经常说，盖米追求的目标是作阀门界的‘梅赛德斯——奔驰’，而不是阀门界的‘大众’”。
精品化的产品定位，是盖米公司创建伊始就制定下来并一直贯彻的方针，也是盖米成功的关键所在。
德国盖米公司的创始人FritzMueller先生本身就是一位工程师和发明家，有着严谨的科学态度和持续的创造热情，并把解决阀门界的一切技术问题当作自己追求的目标。同时作为盖米的领导者，他也将这种精神传给了整个公司。正是由于对产品和技术精益求精的追求，才使盖米这一品牌在客户中有了很高的认可度。就像“奔驰”汽车一样，赢得顾客的一定是完美的设计、精致的制造和及客户所及的服务，而绝不是价格或是产量上的优势。
与典型的德国公司不同，盖米作为家族性企业，在管理上并不依赖于系统与制度的完善，而是充分发挥了小公司的灵活性和人性化的特点。萧总的德国同事曾经开玩笑地讲，在某种程度上，盖米不像一家德国公司，反而像一家Chinese公司，灵活而没有太多的规矩，缺少德国式的刻板而多了中国式的人情味。没有大型企业的繁文冗节和复杂的人事关系，盖米的用人之道，就是给员工更多的信任和更广阔的发展空间。
在组建和领导盖米中国的时候，萧总延续总公司的一贯风格，重视人的培养和团队的组建。对他来说，公司成立的4年中，最大的成就不是公司的营业额增加了十倍，而是建立了一个团结敬业有活力有热情的盖米团队。目前盖米公司的骨干员工大都是公司草创时的人员，而且四年来，没有一个正式的员工离开公司，盖米的向心力可见一斑。对于新进销售人员，盖米公司在第一年内不给他们制定硬性业绩指标，而是给了他们相对宽松的条件待遇，使他们在没有太多业绩压力的情况下，有充分的时间来了解公司的产品和学习专业技术。萧总认为在盖米，即使是在最应灵活机动的销售环节，也一定要以产品的品质和员工的专业水平来赢得客户，任何投机取巧的短期行为，都会影响盖米的一贯风格和公司长远的发展。
时事造英雄
谈到盖米公司在中国的迅速发展，萧总认为很大程度上是得益于盖米公司进入中国市场的良好时机。1999年下半年，当萧总带领两名员工，在“一张白纸”的基础上开始描绘盖米中国的发展蓝图时，中国制药界恰好面临着GMP认证的新契机。对于一贯以卫生级隔膜阀而著称的盖米来说，这样的机会确是千载难逢。所以尽管产品的价格不菲，可凭借着优异的产品性能，盖米的卫生级隔膜阀及角座阀在国内市场上却一下子打开了销路，得到了一些较大规模的定单，营业额很快就增长了起来。但在谈到公司发展历程时，萧总对公司前两年发展的认识十分清醒，他坦诚地说，“尽管我们的销售额在一直上升，但在前两年，我们的销售还只是集中在几个大项目上中，产品分布也十分单一，并未体现盖米其他阀门产品的优势。这种情况到2001年才开始有了突破。”
2001年随着盖米在上海莘庄的工厂建成，盖米在中国的发展有了一个比较大的转折。由于有了本地的工厂及仓库，盖米公司可以为中国的客户更加及时准确得供货备货，提供更好的售后服务，并能为客户提供量身定做的一些技术方案，同时如行政、财务等部门的设立也使公司的运营更加有效。公司规模的扩大，使盖米的产品在更广阔的范围内得到认同，除了最初的制药行业外，盖米产品也在工业水处理、食品饮料、微电子等行业得到广泛的应用和认可。
稳步发展与中间道路
萧总经常把进入中国市场的初期的盖米比喻为“游击队”，因其快速有效的经营方式盖米却令一些规模较大的“正规军”感到措手不及。精致的产品、敬业的员工、灵活的制度，虽然不是德国公司常见的做法，但效果很显著,公司成长得十分迅速。
四年来的高速发展，使盖米中国公司逐步走向了成熟，也使萧总考虑将“游击队”改建成为“正规军”。基于公司长远发展的考虑，盖米今年在公司内部作了较大力度的整合，对公司内部销售、生产、物流、财务、行政等部门作出一个整体的调整和规划。用萧总自己的说法是“攘外必先安内”，盖米需要的是稳固和持续式的发展，而不是简单的膨胀。
同时今年公司还特别成立了技术部，这对盖米产品适应本土化的发展有这十分深远的意义。它的成立一方面可以为国内的客户提供更快更好的售后服务，另一方面也可以提供适应于中国市场的产品应用方案。萧总认为，“产品本土化，与国产化是有区别的，它并不是指产品及零件本地制造，而是指产品适应于本土化的市场的需求，是针对本土企业特点而设计、开发和制造的。”而对于本土化的进程，萧总希望要贯彻“小步走”的方针，决不能以牺牲产品品牌和质量为代价来换取快速的产品本土化。
而在未来的四年中，萧总的目标是，把盖米中国公司发展成盖米集团亚洲的生产中心，产品生产不仅可以满足亚洲市场的需求，部分产品还可以反销回欧洲市场。对于盖米中国的总体的发展方向，萧总一直强调，“盖米中国要走一条中间道路：家族企业与国际化企业间的中间道路；德国化与中国化之间的中间道路；系统化与个性化之间的中间道路。”
“对于一个企业来说，没有最完美的道路，只有一条最合适的道路。”这也许就是萧总多年来在企业经营管理上的心得。