刘俊衡戏说管理之六

    第六回，话好说，真正操作谈何易？怎么做，举个例子来表述！
　　书接上文。
　　上回我们说到，“假如你的组织架构存在问题，假如你的硬件还不够硬，那么，就请抡起你手中的斧头，大刀阔斧的干吧！”没几天，就有几位朋友给我发来邮件，说我站着说话不腰疼！有的朋友干脆问我，我的部门究竟该怎么设置等等，提了一大堆的问题。
　　其实，如果说到难，我又何尝不知呢？但是我觉得，真正难的并不是实际操作，而是老板的观念和心态。要知道，改变一个决策者的观念是何等的难啊！难道不是这样吗？
　　我在我的《企管三字经》中曾写道，“设部门，要谨慎，不求洋，重实用！”我之所以一再强调部门设置的重要性，是因为一个企业的组织架构太重要了！但有些老板总是不在意，总是在心血来潮之时，随心所欲，为所欲为，或者是搞一些华而不实的东西，结果是今天设，明天撤，弄得大家迷迷糊糊。这样的企业会有生命力？这怎么得了哇！
　　我们平时总是喜欢把一个企业看作是一艘轮船，把员工比作船员，把老总比作舵手。这无非是想说明一个道理：只要老总掌好舵，只要员工齐心合力，那么这艘船就一定能够到达胜利的彼岸！但是，我们恰恰忽略了一个非常重要的问题，就是这艘船的结构问题！假如这艘船设计得很糟糕，或者说根本就没有经过正规的设计，而是一艘边造、边拆、边改的轮船，试问：这样的船能经得起大风大浪吗？假如真的遇到大风大浪的话，恐怕再好的船员也会累死，再好的舵手也无力回天！所以，我们应该尽力杜绝企业的组织结构上的先天不足！画了这么大的圈子，这才是我的真实意图！
　　河北保定的一位女孩子，她自己是搞管理书籍推销的。她说她的舅舅开有一个工厂，是生产型的。由于管理总感到不畅，就托她给推荐几本使用的管理书籍，结果推荐了许多都不适用。她说她从网上看了我的戏说管理之后，很受启发。结果照着做了几步，没想到很管用。她问我，在组织机构的设置上，能不能举个例子，再加上点评来加以说明。其实，并不是我不想举例子，是我实实在在不想举例子。因为我怕，怕有的同志照搬，误导了大家。如果被某些同志生搬硬套，造成了恶果，岂不悔之晚矣！不过，既然是女孩子说出来了，那就网开一面吧！
　　其实说起来呀，企业管理千变万化，离不开12个字：人财物，产供销，责权利，工料费。如何实现这12个字的真实含义，需要具备许多条件。但是，就机构的设置来讲，只需要把它们包含进去就行了。关键是原则，原则不能变！
　　什么原则？那就是，“相近归一、制约分开”！
　　比如说，一个生产型的企业，它总得有产品吧！那么首先就必须有一个销售部门来负责产品的销售。
　　产品由谁来生产？当然是车间了！谁来管，谁来组织呢？当然是生产科或者是生产部。
　　谁来负责原材料的购进呢？就得有个供应部门了！
　　生产的产品合格吗？购进的原材料合格吗？谁来负责这些事情呢？这就得有一个质检部门。
　　一个企业当然少不了人来客去、写写画画、传传达达之类的事情，所以也必须有一个办公室来负责；
　　作为一个以赢利为目的的企业来讲，当然也就少不了一个财务部门了！
　　就这样，林林总总的就6个部门了！
　　那位说了，这六个还能少吗？当然。假如一个企业刚刚成型又不大的话，还可以把供应和销售合并为一个供销部或者是供销科；这就叫“相近归一。”如果对其它部门再进行合并的话就不太合适了。
　　你比如质检部门，它的职责就是要对生产出来的产品和进厂原材料的质量实施监督。归生产部门吧，“自己的孩子都好看”，不利于保证产品质量；归了供应部门吧，他们购进的原材料让他们自己来检验，恐有裁判员兼运动员之嫌。所以给谁合并都不合适。质检部门就是生产部门与销售部门、生产部门与供应部门之间的一架天平，这就叫“制约分开！”
　　那位说了，就靠这些部门能保证一个企业正常运转吗？我说，这不是能不能的问题，关键是一个实际情况究竟是什么样子的问题，是一个实际需要的问题。
　　比如说销售。如果是一个小企业，就是管销售就行了，附带搞一下市场调查，售后服务就行了。但是，如果是一个大企业，那就要有什么市场调研部、售后服务部、还有什么运输部或者物流信息之类的部门了。
　　比如办公室。如果是一个小企业，除了管些个人来客去、写写画画、传传达达之类的事情，加上纪律检查、行政处罚、招工用工、档案管理、后勤保障等功能就足矣！但是，如果是一个大企业，那就大不一样了，恐怕就得设什么档案管理、审计监察、人力资源、企业文化、后勤管理等部门，如果有在建工程的话，恐怕还得设一个一、二项目部了……
　　诸如此类，恕不一一列举。究竟怎么办，只需要注意四个问题就行了！
　　哪四个问题呢？假如你想搞明白的话，就会过头来再好好看看我的前五回吧！古人不是说“温故而知新”嘛！