衡量供应链管理质量的新方法

    能够收发邮件、拍照片以及上网的手机，拥有内置卫星广播、感应式雨刷的汽车；能够卷起来藏在口袋里的无线软键盘，每一天都有新产品，或改头换面后功能更强、更便捷、更人性化的老产品隆重登场。 
    数以百万计的新产品不停出现虽然为消费者带来了实惠，但却为库存管理带来了不确定性，人们的需求就像一个小女孩的生日愿望一样无法估计。沃顿商学院教授苏格·奈特西（Serguei Netessine）说：“没人能确定这些产品的需求量到底有多大。”他指出，随着产品生命周期的缩短，供应链管理也变得前所未有的重要。奈特西以电脑和汽车为例说明：“回想以前福特T型车只有黑色。而现在，一种车就有很多不同的型号和选择。你要如何预测生产量？再看一下电脑产业，每年都会有数种新型，功能更先进的存储器芯片和处理器上市。”
    很明显，库存管理已经变得非常复杂，并且对企业的生存起到了关键作用。如果库存过多，成本就会增加。奈特西说：“但如果库存不够，就没有商品卖了。”虽然库存管理对企业的成功经营起到了关键的作用，但却没人知道应该如何衡量供应链管理的质量。“戴尔（Dell）和沃尔玛（Wal-Mart）的成功有口皆碑，但人们很难对两者的供应链管理进行比较。”
    奈特西与沃顿博士生罗米赛（Serguei Roumiantsev）联合进行研究以找到一个有效的质量衡量方法。两位作者在他们名为“企业库存应该尽量减少还是根据需求确定？美国上市公司的实践”的研究报告中提出了“将企业库存管理决定与会计收益率相联系的统计学方法。”  
    库存少并不一定好
    最让罗米赛和奈特西感到吃惊的是减少库存并不一定会改善企业的盈利。罗米赛说：“库存本身对企业现在或未来的收益并没有非常显著和负面的影响。事实上，对有些产业而言，库存越多，盈利越高。” 
    事实上，影响企业收益的关键是企业根据市场变化调整其库存量的反应能力。两位作者写道：“库存管理快速回应市场变化可以带来超额收益。”换句话说，那些能够根据需求增长而很快增加库存，或随着需求减少降低库存的企业才能获得更多的利润。
    这些发现似乎是对“准时制（Just In Time）”生产方式的支持。准时制生产最注重将库存保持在最少的水平。为达到这一目的，订制材料的时间必须和实际需要时间尽可能接近。但奈特西的研究却并没有把重心放在减少库存上，反而对速度进行了着重研究。“我认为我们的研究与准时制同样是解决调整库存的问题。但人们不知道如何使用公开的财政数据衡量这个问题。”
    衡量库存“弹性”
    奈特西和罗米赛在他们的研究中分析了来自8个不同领域的722家上市公司数据。这8个领域包括：石油天然气、消费者电器、批发、零售、机械、电脑硬件、食品饮料以及化工业。两位研究者写道：“我们对每个公司在1992年到2002年间的季度数据抽取了44个时间点的样本进行分析。”由于库存对服务行业的企业影响不大，因此样本中没有使用该类企业数据。另外，由于像通用电器（General Electric）这类多种经营大公司过于多元化，不易进行分析，因此这类公司数据也没有被包括在内。研究中所采用的公司平均拥有3.96亿美元的库存，季度销售额达5.72亿美元。
    奈特西说：“我们首先试图了解一个公司决定库存量的原因是什么。为什么在同一个领域的两个公司的库存量却不同？”决定库存量的最重要因素是平均需求量、需求量的不确定性、交货期以及资金成本。奈特西说：“如果你货源来自亚洲，库存就应该较高。如果资本较贵，库存就不能太多。所有这些因素的综合作用决定了一个公司的库存量。”
    奈特西和罗米赛还研究了企业在面对环境变化时调整库存量的速度。为了确定一个企业库存的市场反应能力，也就是所谓库存“弹性”，他们参考交货期、销售量、销售不确定性以及毛利率等数据对库存量变化速度进行衡量。奈特西说：“我们分别研究了这些数据以及库存量的季度变化。例如，需求量改变1%与库存发生的相应变化之间的关系就可以用‘弹性’来表示。该数值表现了企业库存管理对其他环境变化做出反应的速度有多快。”
    最后，他们研究了库存管理对企业资产回报率（ROA）的影响，以此衡量企业的财务表现。他们的结论是：“那些能够迅速对销量、需求不确定性以及交货期做出反应（也就是弹性较大）的公司，平均ROA也较高。”这不仅指企业目前的ROA，也包括未来三到六个月内的ROA预测。
    某些特定领域的公司可能情况有所不同。比如，对于零售以及电器行业而言，迅速购买原料对ROA的影响就更大。不出所料，这次研究还发现那些在需求量比较不确定的行业中运作的公司平均盈利较少。两位作者写道：“我们认为应该对不同的领域，使用相应数据，进行更有针对性地研究。”