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中小民营企业“经营”与“管理”之道 |
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来源：企业屋 作者：不详 日期：2011/12/28 访问：
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通常情况下，一提到企业运营就必须谈到两个话题，即“经营”和“管理”，此为企业正常运营的核心所在，同时也是工作中不得不面对的最基本的问题。
“经营”与“管理”分别是什么？它们是什么样的关系？笔者借助多年企业实战管理工作机会，曾针对此问题通过不同途径尝试与众多中小民营及经理人沟通，但遗憾的是，很多人并不太清楚它们的内涵与辩证关系，而忽视这个问题带来的后果是非常严重的，直接制约着企业的。
结合近几年中小民营企业的现状（参考笔者发表的《下的中小民营企业路在何方》一文相关阐述），很多中小民营企业都想基业长青，但最终是红火几年就倒下了，很多企业出现了大起大落，很多企业遇到了成长的瓶颈，更有很多企业出现了失控甚至倒闭等等。这一切的本源大多都在于企业老板对企业运营，即“经营”与“管理”基本概念的不理解（笔者一直以来信奉一个观点：建立概念、发现问题、解决问题。即在做任何事情之前应先把概念搞清楚，明白了是什么、为什么，建立一个清晰的概念之后再围绕此不断的发现是什么原因导致问题的存在，最后针对原因有针对性来解决问题），所以我们有必要认真地探讨一下“经营”与“管理”的基本概念及辩证关系等相关问题，以为企业困境寻找解决办法。
“经营”与“管理”的概念及关系
什么“经营”，什么是“管理”。一般来说，“经营”关注的是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户、如何才能在中脱颖而出等等相关问题。而“管理”关注的是在做业务的过程中如何使企业更稳健、更持久，其涉及到企业运营的各个方面，如：企业战略管理、财务管理、人力资源管理、成本控制管理、产品创新管理、供应链管理等等。
简言之：“经营”是指企业进行市场活动的行为，而“管理”是指企业理顺工作流程、发现问题、解决问题的行为。“经营”是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；“管理”是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。“经营”追求的是效益，要开源，要赚钱；“管理”追求的是效率，要节流，要控制成本。“经营”是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；“管理”是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
“经营”是龙头，“管理”是基础，“管理”必须为“经营”服务。企业要做大作强，必须首先关注“经营”，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；同时基础“管理”必须跟上，只有“管理”跟上了，“经营”才可能继续往前进。“经营”前进后，又会对“管理”水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：“经营－管理－经营－管理”交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开“管理”光抓“经营”是行不通的，“管理”扯后腿，“经营”就前进不了。相反的，撇开“经营”，光抓“管理”，企业就会原地踏步甚至倒退。
用人来打比喻的话，“经营”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否有钱，而“管理”的好坏最终的衡量标准就是看一个人是否健康。“钱”与“健康”两者缺一不可的，没有人愿意为了有钱而牺牲掉健康，甚至生命？反过来，在现代社会里也没有多少人认为我只要健康，没钱也行。大家骨子里都是想要富裕的，不管是精神还是物质方面。企业也是如此，需要赚钱也需要健康。所以“经营”与“管理”两者相辅相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。
“经营”靠模式
如果说“经营”在于赚钱，那么企业就要必须先想出如何来赚钱，用什么方式来赚钱，这就需要考虑好企业的方式，即赢利模式问题。
赢利模式基本包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置；二是企业的业务范围；三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。
举例说明赢利模式式问题：
张先生创新了一款很棒的产品：为就餐人数超过1000人的餐厅设计了一款洗涤机。这款洗涤机能洗碗、洗菜，还能去除农药残留。一般1000人用餐的餐厅洗菜、洗碗需要5个人才够，用了他的洗碗机只要一个人工就够。不仅节省人工，由于有科学的洗涤程序，还能节水30%以上。
针对此产品，他这样来进行：一台洗涤机售价为5万块左右，直接针对1000人以上的餐厅进行销售，大部分是先收款后安装，少部分是先付一部分，一两个月之后再支付其余部分。用户对这款产品的性能、品质等方面评价都很高，只要买了的都非常喜欢，时间越长，感觉越划算。
但就是这么好的产品，最终的销售却很不理想。问题出在哪里？究其原因：产品没有问题，市场也没有问题，问题出在了销售方式，即赢利模式上。
为什么？我们来分析：对一个1000人的餐厅而言，一次投入5万多是一笔不小的投资，在没有使用之前，能节省多少人工、省多少水，自己心里没数，何况，还可能因为机器的不稳定，而影响营业。所以，是赢利模式，也就是一次性支付的销售结算方式，让餐厅的老板望而生畏。
这时的张先生需要一种新的赢利模式，我们不妨这样思考：如果一个1000人的餐厅正常需要5个洗涤工人，使用这款洗涤机后只要一个人，那就是给老板节省了4个洗碗工，按照一般城市最低工资规定，每个工人每月最低工资约1000元左右，节省4个洗涤工，也就是节省4000块，还不包括为这些工人购买劳保、食宿费用以及其他看不见的开支，另外还能节省30%的用水，又节省了一笔可观的开支。如果让他们把节省的4个工人工资中的3个人的工资给你，餐厅老板自己还净赚了1个工人的工资以及其节省的其他费用，他愿意吗？当然愿意，但怎么做呢？不用老板付洗涤机的费用，免费安装，按月收租，只收3000块一个月。老板没有一次性开支压力，他当然就非常乐意了，这样一年收36000块。如果老板不买机器，不到一年半，就收到了相当于全部价款，而机器还是属于公司的，剩下来收到的租金，就是白赚。餐厅老板没有这么傻，他肯定要买断的。
就这样，张先生重新改变了销售模式，也就是改变了赢利模式，接下来效果截然不同，整个产品的销售额一下子提升了好几倍，最终获得了丰厚的回报。
针对此案例，我们可以得出：任何一家中小民营企业在建立之初，作为公司决策者，在发展的前期都把工作重点放在经营(业务)上，这是最佳选择。因为任何企业首先要过生存关，只在生存问题解决了，企业不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能稳健的向前走，追求更高境界的成功。在前期阶段就必须要先考虑好公司的赢利模式，找到适合企业的赢利模式等于破译了企业的基因密码，企业赢利将会豁然开朗，创建百年企业也并不是什么难题。
“管理”靠制度
企业的生存问题解决了，接下来应当把精力放哪里呢？如果继续放在经营(业务)上，企业的业绩也许会不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也会越积越多，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，最终影响一个企业从成长、成熟到成功。
所以在关注经营(业务)的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设。在管理方面，对中小企业来说，最关键的几个方面是：战略管理、人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理等等。其中“重中之重”应在于战略管理。它是所有管理领域的根本，其它管理体系的建立都是为战略服务的。如果战略失误，其它方面的管理体系再健全也无济于事。
如何进行管理？如何使管理有效？诸多成功企业的经验告诉我们：企业管理不能靠觉悟，必须靠制度，必须加强制度建设。
“制度”即规程，是指在一个社会组织或团体中要求其成员共同遵守并按一定程序办事的规程。一个组织或团体推行一种规章制度的诱因在于这个组织或团体期望获得最大的潜在效益，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性，协调组织内各部门之间协作效果和组织与外部衔接的有效性。
按照制度的刚性程度和作用范围，我们可以将一个组织的制度简单分为5种：1）管理制度：是系统的基本框架，保证管理秩序的根本性的文件。2）管理规定：对某专项的涉及到全组织或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。3）管理办法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。4）实施细则：对于组织管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。5）工作条例：组织内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。
“制度建设”是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的过程，这个过程在理论上是没有终点的动态过程。从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。规范化的制度，能降低企业“风险”、坚持“廉政”、促进“发展”。
在“管理”方面加强“制度建设”的同时，必须建立监督约束机制，以确保制度的贯彻落实。监督约束机制的建立主要体现在两个方面：
一是通过内部审计来进行事后监督检查，看哪些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，如有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为例”。
二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上现问题。
可以说，任何企业不成功的根源都是由于制度的不健全、缺乏相互制约和监督检查机制等原因造成的。所以“管理”要想“制度建设”
总之，一个成功的企业一方面要抓住机会起步，另一方面也要懂得“经营”与“管理”之道。这里借助管理学中的一句话来阐明“经营”与“管理”之道：“经营”好，企业会偶然成功；“经营”好加上“管理”好，企业必然成功；“经营”好加上“管理”好加上“”好，企业将会受人尊敬。这就像一个人一样，有钱，健康、人品好，自然受人尊敬。 |
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