在动物界，三四只两尺多长的小狼狗，能够把一匹大斑马吃掉。它们中，一只咬住斑马的脖子，一只咬住鼻子，一只咬住尾巴，很快斑马就失去了自卫能力，轰然倒地。小狗成功对抗大斑马的秘诀在于抱团合作，同时又分工明确。
这种现象在经济活动中也有体现，被称作“小狗经济”，有利于企业抱团应对市场竞争，但这种灵活的经济方式也有自己的缺点，并不适合所有行业。因此，到底是单打独斗，还是抱团取暖，最终还得取决于企业想要怎么走，要走到哪里。
中小企业抱团发展成趋势
“小狗经济”发力
“小狗经济”是著名经济学家钟朋荣在考察浙江经济发展情况后概括出来的概念，其特点在于分工明确、合作紧密，优势在于产业集中和竞争，在于专业化和协作，在于体制和机制的创新，在于用市场交易关系替代企业内部管理关系。
这是相对于“斑马经济”而言的。钟朋荣在其《中国企业为谁而办》中提出，内地的大型企业集团，由总部对各分厂、各车间进行统一管理，要建立庞大的管理体系，管理成本上升到什么程度，资源潜力就浪费到什么程度。这种“讲规模、低效益”的经济形势，被称为“斑马经济”。针对这种经济模式，企业要想提高利润，与“小狗经济”对抗，就得统筹好企业规模与经济效益之间的关系，同时内部分工需明确，要对子公司等下属机构适当授权。
当然，对大部分浙江企业而言，其发展规模还不足以做“斑马”，充其量只能做“小狗”。单做一只“小狗”时，面对凶猛的竞争对手，很可能接了对方的一招就一命呜呼。所以“小狗”要像狼群一样集聚起来。
这些年，中小企业开始慢慢觉悟到这一点，纷纷抱团发展。浙企中，除了食品行业，服装、光伏等行业早就结成了联盟。去年下半年，温州30家服装企业联合出资入股成立温州服装电商服务中心，温州传统产业的阀门机械行业企业也有不少企业纷纷重组集团。
合纵连横讲谋略
阀门企业来结盟
在温州阀门这块市场上，究竟是小狗多还是斑马多？显然小狗多。据悉，温州阀门企业包括“中国泵阀之乡”的永嘉县和“中国阀门城”的龙湾，中小微企业达千余家。
目前，温州阀门企业数量占据全国的2/5以上，阀门企业已成为温州经济增长、社会发展和科技创新的重要力量。但从另一个角度看，温州阀门缺少斑马型的企业，在国内、国际市场还缺少足够的话语权。为此，亦步亦趋成为温州不少阀门企业的生存状态。
在这种环境下，企业要想突围，就要提高自身的综合竞争力。“最简单的方式是学习其他行业企业，抱团合作。”在上海国际阀门管件流体展上一行业专业人士刘先生表示，就拿温州阀门行业来说，当前受国际环境影响，国外订单趋于零碎化，国内市场，竞争更为激烈。在技术、品质、品牌等方面要下功夫，整合资源，打造实力品牌，抢占市场，是唯一捷径。
据温州阀门行业协会某负责人介绍，目前，在温州阀门行业抱团发展的并不少见，最先尝试这一举措的是江南阀门控股集团有限公司，2003年就有龙湾10家阀门企业成为其子公司；2009年宣达阀门抱团重组，组建了耐森、质一、衬里、防腐设备、进出口、新材料、美标阀门等七大子公司；2010年以凯喜姆阀门有限公司为龙头，新联合组建成立的凯喜姆科技集团股份有限公司，将凯喜姆温州贸易公司、擒工冶金阀门、美科阀门、正兴•元一阀门、温州良钢阀门、华海密封件、永德信流体设备、华海机械、正合阀门、方顿仪表阀门、电建阀门、方文特钢阀门、埃凯斯阀门管件、麦斯凯阀门、埃凯斯机电设备、隆大塑业、欧明流体铸业、精通阀门有限公司等19家分公司企业进行优化组合、整合重组，以期能实现率先突围。相继，出现了保一阀门集团、 立信阀门集团、天胜阀门集团、良工阀门集团。
抱团能否成突破口
阀门企业莫衷一是
那么对于阀门行业，是否都能照搬这种模式，成为企业发展的突破口？这一点不少企业负责人莫衷一是。
宣达阀门集团叶际宣持赞成意见。“行业联盟可以起到四两拨千斤的作用，可以为小企业谋福利。表面上，他们的企业被兼并，自己从“老总”降级为“副总”，失去了企业掌控权，但实际上，他们获得的是自己企业的新生。因为，他们舍弃的是眼前的小利益，得到的却是企业活力、竞争力大大增强的长远利益。”叶际宣表示，温州目前有阀门企业上千家，多而散，大部分规模都不大，不利于义温州阀门行业的发展。但成立联盟后，可以整合资源，去国内、国际市场争取话语权。“舍”与“得”思想的转变，深层次反映了温州民营企业家办企业思想日趋成熟、市场危机感日益增强，这正是温州民营企业打造现代企业所需要的。
良工阀门集团负责人潘成涨总结企业重组后，所获效益：“整合重组，发挥各自优势，优势互补，将企业的各种生产要素，包括产品、技术、设备、厂房、服务、文化、团队管理等，以资本形式进行运作、整合和重构，实现最优化配置，形成合力，实施科技创新，提高自主研发能力，打造品牌效应。”
对此，温州知识产权服务联盟一负责人认为，抱团是促进自身及行业发展最直接、最有效的方式之一。
不过也有人持不同意见。“不是所有阀门企业都会抱团，抱团发展，要有十足的“舍”与“得”思想的转变态度，资源利用与共享的和谐。否则会散架，各自为王。”
也有人认为，抱团成立联盟就像是刺猬取暖，只是为了在深夜抵御寒冷而采取的临时性措施。且当靠得太近时容易被彼此的刺所伤，靠得远了又太冷，不容易掌握火候。
“眼下不少企业同质化竞争严重，一般程度的合作达不到效果，深度合作又怕泄露商业机密。”温州某抱团重组后的一企业主持担忧态度。抱团成功与否，不仅需要行业环境，还需要发起人来打消彼此的疑虑，并掌握好度和方向。不然企业就专注于自身发展，把自己发展成足够强大的斑马型企业。
【记者手记 】
避免抱团摩擦
抱团不是中小企业简单地合并起来成为一个大企业，而是要按照经济规律来办事。如果只是表面团结在一起，貌合神离，就只是走过场而已，并不能达到共同成长的目的。抱团企业之间存在着有形无形的围墙，要抱团首先得从理念、信息、技术、资源拆除围墙。当然，抱团中最主要的摩擦其实就是利益(资源、土地、市场、生意机会等)协调的难题，因为存在眼前利益与长远利益的冲突，实际结果与预期计划的不一致，还有加盟企业彼此的能力、知识结构差异等所造成的信息不对称，都使得加盟企业间的利益协调变得非常困难。
抱团的另一大难题就是成员企业在一直“抱团”的状态下达到一种不稳定的均衡状态，但如果其中一方萌生退意，将改变整个市场的均衡，支点均衡将立刻土崩瓦解。资本市场上基金抱团的某些现象就充分说明了支点均衡的脆弱性及均衡状态被打破的危害性。
我们认为，要避免这些摩擦，阀门企业选择抱团时应该注意：
确立共同愿景、目标和可行性行动方案。抱团的企业一定需要拥有共同的愿景、目标和一个可行的阶段性行动方案，同时应选出一位强有力的可以服众的领导带领大家去实现愿景目标。良好的沟通机制不可或缺，应建立公正透明的做事原则，团队的利益高于一切，而不是牺牲团队的利益以满足个体的私利。
正确合理地评估加盟企业。在评估各联盟企业时也应秉承公平公正的统一标准，不能因关系亲疏远近而异。在评估时应该综合考虑加盟企业的现有经营能力、核心竞争力、资源特点、市场地位和发展潜力，从而为将来同盟内企业间进行资源优势互助时提供稳固的前提基础。
文化融合和流程改进。中小阀门企业抱团应该注重企业文化的融合。加盟企业间的文化差异过大，会直接影响合作的效率和效果，甚至会导致联盟的失败。另外，单个企业进行流程优化和管理改进时要采取渐进的方式，不能盲目跟风借鉴，要结合本企业的实际情况做出正确的判断。