业内在探讨中国零部件行业存在的问题时，提得较多的是开发能力不足、投入较低、整车厂支持的力度不够等；而忽略了另一个构成企业核心竞争力的重要因素，即企业的软实力，如管理、服务、劳资关系、社会责任等方面。
9月15日，本报记者有机会走访了位于天津东丽经济开发区的天津电装电机有限公司（以下简称天津电装电机，英文简称TDS）。让记者深有感触的是，这家日方独资企业的管理方式带有鲜明的日系车企特色，尤其是体现在他们对每一个细节的把握上，既注意管理原则的规范化，又关注制造流程的人性化。
企业文化融入和谐因素
天津电装电机总经理平畠介绍，公司是1995年底由当时的天津市内燃机电机厂与日本电装和丰田通商合资而成，2004年4月起改由日方独资经营，主要生产起动机、发电机及PPS产品（如汽车座椅传感器等）。公司目前拥有员工1100余人，工厂占地近6万平方米，2010财年度的销售额折合成人民币为12.85亿元，其主要产品起动机的销量为162万台，发电机为120万台。
与日本其他的零部件企业类似，天津电装电机的供应对象也主要以国内的日系企业为主，其中丰田系为最大用户，占约60%的份额；本田系占约30%，其他包括长安铃木、北京现代、福建戴姆勒等约占其余的10%份额。
记者在采访中了解到，在充分保证产品品质和服务等技术力的基础上，天津电装电机具有的自身企业文化特质，如给客户提供喜悦感、让员工引以自豪、成为被当地所认可的具有社会责任并可持续发展的企业、对各个层次人才着力培养和及早预测未来并做好相关管理准备等，进一步强化了企业的核心竞争力，打造了企业的软实力。
公司除了每年都召开职工代表大会外，天津电装电机还会组织TDS运动会、TDS家庭日，以及其他的员工旅行等活动。在天津电装电机的议事日程上，劳资双方对于工资薪酬的研讨与交涉，以及由劳资双方一体对于自然灾害和公益事业的支援、赞助活动，一直放在公司决策项目的前列。
记者注意到，依据中国劳动保障部的相关法律规定，天津电装电机的工会与公司之间于2006年初即签定《工资集体协商办法》，并依据此法于当年4月进行了劳资双方的第一次正式协商。以后，每年的4~6月，劳资双方都要进行当年度的工资集体协商，以确定整体工资增长比例。
工作环节体现精细管理
从管理办公和公共区域走向车间，必经的路是一段走廊，墙上贴满了公司近期组织活动的一些笑脸场面，被称之为“笑脸走廊”。平畠笑言：“在TDS家庭日上看到的笑脸与在工作中看到的是不同的。”看来，日本式的传统企业文化种子，已经在天津电装电机的土壤中播撒开来。
走进车间，记者看到了流水线上更多管理细节的展示。在新建立的集电环生产2号线，包含有导电路部件、7条改善线和1条新技术导入线。其中，新技术导入线中原来用显微镜做的检查工序，现在已经通过屏幕用视觉形式进行检查，效果更直观，降低了检察员劳动强度。在这条线上，记者注意到滚动的数字显示屏打出：当前的目标值为1038，实绩值为968，稼动率（英文称作activation或utilization，是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重，亦指一台机器设备可能的生产数量与实际生产数量的比值）为93%。据车间管理人员介绍，该生产线初期稼动率即达90%以上，目前平均值已达92%。
看板管理方式由日本人发明，在天津电装电机的车间里可以说到处都能看到各式各样的看板。生产的指令大多由看板发出，它指示出某条生产线、某个工位应该生产哪个型号的产品，没有看板则生产线会停止。在货品出核区，公司管理人员介绍，该区域已经有594天出核无错误，这也许正是看板管理模式所起的作用。
改善也是日式管理的特色之一。平畠总经理介绍，公司内部采取了“改善留学制度”，这一“留学”的期限长达6个月，最终要形成的是公司内全员对于改善的积极回应。
在天津电装电机还有一项电装独有的管理模式，或者说是企业文化模式——即DNA活动。它是通过基因复制的方式，将电装在世界上任意一座工厂或经营管理场所的管理经验传递到另一工作场所。
走过车间的通道，记者看到，车间里的各个区域，如待验区、不良品区、管理区、进货检查区、材料检查区、精查区、提交部件放置区等井然有序。在精密检查室，记者注意到有包括三坐标测量仪、红外光谱仪、维氏硬度计、密度测量仪等精密检测设备。公司管理人员介绍，大量的供应部品要通过各道检验关，不仅外观尺寸要检验，而且还包括内部构造等更精细的检查，如X线设备检查。平畠总经理表示，为了在材料方面更多地实现国产化，今年年底将会引进材料检测设备。
除了生产技术先进的产品，电装工厂中的另一特色是工机和保全部门所起的特殊作用。工机和保全部门不仅负责工厂动力的保障、生产线正常运转的保障等，还能够迅速自制出生产线上所需的部品。记者在工机和保全区域看到了加工中心、线切割、电火花外圆磨、平磨等制作工艺装备所需的专用设备。这样，公司在产品尤其是新品出现故障时，就能够迅速保修更换受损的零件。
在公司的另一保全部门——设备动力科，记者同样看到了改进后的结果：通过引入最新型的空压机，可实现根据生产实际需求提供气压和气量，由此带来了平均负荷的下降。仅此一项，每年可节省资金15万元，减排二氧化碳169吨。
除了对生产流程的严格管理，对人才的培养也贯穿于天津电装电机工厂的整个生产经营活动之中。在TDS教育中心，记者看到了对应于新入职社员的新人入社研修导入培训、保全训练道场、供应商培训等多个场地都在进行培训。据了解，新入职员工需要在模拟生产线上实际操作，通过不断练习，在达到正式生产线的节拍之后才有可能进入到实际生产线。此外，新职员还要通过各种保全、安全的培训，以对工厂里各个场所中的各种设备均有所了解并知道正确的使用或紧急处置方法之后才能正式上岗。
“只生产产品不是目的”
天津电装电机以其轻量化、低噪声、高可靠性的产品享誉市场。平畠总经理表示，目前公司新的扩张计划正在制定当中，继续拓展新的客户，建立更加多元化的市场是未来的主要努力方向。具体措施包括：对中低端车建立相对应的产品群，以适用性的功能为出发点从设计环节入手，开发便于生产但耐久性并不降低的新产品。平畠总经理表示，未来设想将会有20%～30%的产品面向中国品牌厂商。
在企业继续扩张的同时，平畠总经理特别指出：“只生产产品不是目的。”虽然是制造企业，但是怎样让员工生活得更好？怎样让客户的满意度更高？怎样负起应有的社会责任？这些都是平畠总经理和他的公司经常要思考的问题。通过有限时间的走访，给记者留下深刻印象的是，无数细节构成了天津电装电机的真正竞争力。在公司卫生间的电灯开关处，都会有一个小牌牌，上面写着“人体感应开关，无须触动”。在这样微小之处都给予足够关照的企业，可以想像产品质量当然更是无可挑剔了。对中国零部件企业来说，天津电装电机的管理模式具有很大的借鉴意义，即打造一个高质量的自主品牌产品，除了需要进行技术、资金等硬件投入外，一些软实力的因素更要予以考虑。